Van onze fouten zouden we leren. De kiesheid gebiedt evenwel te zeggen dat het een kunst apart is uit te komen voor de fouten die je maakt. Organisaties die zichzelf als lerend typeren, blijken in de praktijk niet zelden hardleers te zijn. En het in managementjargon vaak gehoorde ‘fouten maken mag’ kent qua aantal toch echt al heel snel een limiet.
In zijn boek Foute besluiten focust managementadviseur Wim van Hennekeler, van origine politicoloog, zich op patronen en oorzaken van rampzalig uitgepakte beslissingen. Denk aan platenmaatschappij Decca die The Beatles afwees voor een platencontract omdat gitaargroepen op hun retour waren, aan politieke besluitvorming die later tot parlementaire enquêtes heeft geleid. Denk ook aan minder zichtbare besluiten in bestuurskamers met grote massaontslagen tot gevolg of waardoor aandeelhouders kunnen fluiten naar hun geld. Zulke besluiten zijn doorgaans weldoordacht gemaakt. Hoe kan het dan toch, zo vraagt Van Hennekeler zich af in zijn prettig en verzorgd geschreven boek waarin hij het autobiografische uit zijn eigen praktijk als ‘medeplichtig consultant’ niet schuwt, dat goed opgeleide en voor hun taak toegeruste mensen zulke foute beslissingen nemen?
Vaak zijn die beslissingen het gevolg van groepsdenken, baseert Van Hennekeler zich op de psycholoog Irving Janis. Teams kunnen zich tegen dat groepsdenken wapenen door onder meer bewust tegenspraak te organiseren tijdens besluitvormingsprocessen. Maar voorkom je daarmee een foute beslissing? Laat de vraag naar het waarom van een fout uitgepakte beslissing zich niet alleen pas achteraf beantwoorden? Een besluit in managementkringen zou je kunnen zien als een voorspelling, als een overtuigd zijn van het eigen strategisch gelijk om als organisatie te overleven in een steeds complexer wordende wereld. Het adagium van methodoloog Adriaan de Groot luidde: ‘Als ik iets weet, kan ik iets voorspellen; kan ik niets voorspellen, dan weet ik niets.’ Alleen achteraf zullen de verantwoordelijke beslissers bij Nokia, ooit marktleider op het gebied van mobiele telefoons, toch kunnen toegeven dat ze niets wisten van de veranderende markt.
Het boeiende van dit boek is de multidisciplinaire insteek. Zelf vond ik met name het wat meer filosofische hoofdstuk over het discours waarbinnen besluiten worden genomen verrassend en inzichtgevend. Van Hennekeler wilde geen ‘How to-boek’ schrijven. Die vindt hij – terecht – nogal belerend en stellen de werkelijkheid te simpel voor. ‘In deze wereld is verandering de enige constante factor,’ schrijft hij. ‘Stabiliteit is passé.’
Neemt niet weg dat Van Hennekeler wel degelijk houvast biedt in de vorm van een afsluitende checklist die hij een anti-model noemt: ‘Met de checklist kun je een beeld krijgen wat bij jouw organisatie of in jouw team een verhoogde risicofactor is voor goede besluitvorming waardoor je met elkaar flink in de fout kunt gaan. De checklist schrijft niets voor, maar helpt wel de besluitvormingscultuur te begrijpen. Daardoor wordt het mogelijk die te ontwikkelen.’
(Deze recensie verscheen eerder deze zomer in iets andere vorm in Holland Management Review.)
