Coaching als (te) complexe bezigheid

Mijn eerste coachingjob betrof een verzoek om iemand in de randstad die vastzat in het werk te helpen. Ik was weliswaar geen officiële coach, maar als A&Opsycholoog met klinische gespreksvoering in het pakket ben je algemeen competent en dit soort verzoeken mag je dan niet weigeren. Dat is onbeleefd en getuigt van een negatief zelfbeeld.

Als iemand vastzit in het werk moet je losweken, dus dat deed ik. Na een werkbezoek op de plek des onheils was ik er al direct klaar mee. ‘Je zit hier met hele goede arbeidsvoorwaarden, en als je wilt kun je hier de rest van je leven uitzitten. Dan loop je elke dag heen en weer tussen je werkkamer en het kopieerapparaat en vermijd je zoveel mogelijk collega’s. Maar je kunt ook iets heel anders gaan doen …. Wat denk je zelf?’

We deden wat vragenlijsten (gevalideerde) en bespraken de uitkomsten. Daar kwam een vrij autonoom profiel uit….dus ik zei: ‘Mmmm, Wat denk je zelf…?’ Maanden later kreeg ik een belletje uit het zuiden. Heel blij. Zo eenvoudig kan het dus zijn, dacht ik, om iemand die vastzit in beweging te krijgen. Was dit nu een simpele coaching-situatie, of een complexe kritieke coachingsituatie? De aanpak was heel simpel. Maar de consequenties waren groot. En heb je een specifiek coaching-palet aan kennis en vaardigheden nodig als coach, of is een psychologie achtergrond met professionele gespreksvoering ook voldoende?

In het algemeen blijkt verantwoorde coaching een effectief middel om het functioneren van mensen in organisaties te verbeteren

‘Hands on’-criteria

Wie de tragikomische coaching documentaire Nu verandert er langzaam iets¹ heeft gezien en coaching daardoor is gaan zien als het intimideren van onzekere zielen door middel van semi-therapeutische prietpraat, daarbij niet gehinderd door enige kennis van zaken of vaardigheden, die doet er goed aan als tegenwicht het boek De vijf kritieke succesfactoren voor coaching (Van Doorn & Lingsma, 2017) grondig te bestuderen. Je krijgt dan namelijk een serieus beeld voorgespiegeld van de voorwaarden, theorieën, factoren, mechanismen en werkmodellen die spelen achter – bijvoorbeeld – de oerschreeuw en het knuffelen van varkens en leiderschap met paarden. Om een ‘serieuze’ coach te kunnen worden, ben je dan wel even bezig, want het boek telt een kleine zevenhonderd pagina’s. Het is dus niet voor niets dat je de digitale versie er gratis (…) bij krijgt.

Daarmee is het spanningsveld wel zo’n beetje gezet. Is het zinnig coaching te willen bevrijden uit het moeras van de spirituele narcisten, en over te gaan tot iets bloody serious als kritieke succesfactoren voor coaching? Bestaan er überhaupt kritieke succesfactoren voor coaching? Daar komt mijn eerste probleem op de agenda. Want de vijf kritieke succesfactoren (ksf’s) in het boek stammen vooral uit de ervaringspraktijk van Marijke Lingsma (directeur van Coachboulevard). De andere auteur, Ger van Doorn, heeft de uitdaging op zich genomen de principes uit het werk van Lingsma uit te werken en te vervolmaken. Dat leidde, naast factoren als de meetlat (stellen van doelen), eigenaarschap (zelfsturing), competentie gericht leren (de IJsberg), ervaringsleren: hier en nu, tot toevoeging van een vijfde succesfactor, de context.

Hoewel het boek vooral bewezen effectieve werkmodellen wil presenteren, zijn de succesfactoren zelf niet wetenschappelijk gefundeerd, in de zin van dat er empirische ondersteuning gegeven wordt voor hun noodzaak of werking. Het zijn een soort ‘hands on’-criteria, verzameld uit de coaching-praktijk. Ze geven aan welke mechanismen volgens de auteurs werkzaam moeten zijn in de relatie tussen coach en coachee, en binnen welke context de coachee functioneert. Maar dat is dus een visie, gesteund door ervaring, en geen wetenschappelijk, empirisch onderbouwd gegeven.

Weerstand

En er zijn wel degelijk empirische gegevens over de werking van coaching. Zo komen Theeboom en collega’s (2014) tot de conclusie dat coaching in het algemeen een positief effect heeft op prestaties en vaardigheden, welzijn, coping, ‘werkhouding’ en doelgerichte zelfregulatie. In het algemeen blijkt coaching een effectief middel om het functioneren van mensen in organisaties te verbeteren (ongeveer een halve standaarddeviatie). Een prettige bijkomstigheid is dat meer coaching-sessies niet noodzakelijkerwijs grotere effecten opleveren. Solution focused coaching lijkt bij dit alles het beste te werken. Ja, je moet wel naar een oplossing toe werken, al kun je natuurlijk ook elke week een coachinggesprek voeren for the sake of the art. Klagers willen juist niets oplossen. En die zijn er veel. Maar dat kun je dan mooi in je coaching aan de orde stellen onder het kopje eigenaarschap. Wel van belang lijkt dan iets als transformatief leren. Er moet tijd zijn voor kritische reflectie en actief oefenen. Anders beklijft het niet en word je geen eigenaar. Klinkt goed.

Wie dit laatste interessant vindt, zit goed met de invalshoek van Van Doorn en Lingsma. In hoofdstuk vier en vijf gaat het over competentiegericht leren en komen Kolb (ervaringsleren), transformatief leren, multiple loop learning, developmental en transformatief leren, in depth charge, convictional learning, informeel en formeel leren, action learning, kernreflectie, learner centred learning, deutero learning, mindfulness en presence, en ten slotte ook Bateson nog even om de hoek kijken met recursieve circulaire causaliteit en vijf niveaus van leren. Senge, van de lerende organisatie, volgt als toetje.

Leuk voor impression management van mensen met een lage zelfwaardering, maar deze semi-academische overkill aan terminologie brengt mij volop in de weerstand. Ik begrijp opeens waarom mensen varkens willen knuffelen. Maak dan een simpel en helder overzicht van de kern van al deze leertheorieën en benaderingen: wat hebben ze gemeen en waarin verschillen ze? Wat is bruikbaar in het coachen van mensen? Fileren van overbodige en versluierende informatie om tot de kern te komen. Houd het simpel – we moeten het niet moeilijker maken dan het is. En pas dat ook toe op je eigen boek.

Onervaren coaches kunnen gemakkelijk ‘therapeutje’ gaan spelen

Impression management

Wat schiet wel op in de benadering van Van Doorn en Lingsma? Welnu, hun serieuze aanpak dwingt respect af. Hun invalshoek waarbij de werksituatie prominent is, is veel concreter dan de vage spirituele prietpraat waar eerdergenoemde documentaire van vergeven is. Van Doorn en Lingsma benadrukken verder de autonomie en het eigenaarschap van de coachee – en dat is een essentieel iets, zij het dat door de werksituatie er een soort Marcusiaanse paradox van repressieve tolerantie ontstaat. Verwacht van dit boek over coaching dus geen spirituele bevrijding, coaching is een serieuze zaak binnen een organisatiecontext, coaching betekent business and improved performance. Wie betaalt, die bepaalt; spirituele bevrijding zal uit je eigen portemonnee moeten komen. De uitputtende behandeling van allerlei theorieën is handig als naslagwerk, en na elk hoofdstuk is er een overzicht en zijn er opdrachten en vragen voor groepscoaching en individuele coaching. Met name de individueel leergerichte vragen vind ik goed, er wordt van de lezer steeds gevraagd te reflecteren over wat de behandelde stof voor diens eigen coachingswerkzaamheden en persoonlijke ontwikkeling betekent of kan betekenen.

Verder is de indeling in de vijf kritieke succesfactoren van coachen bruikbaar, al mis ik de communicatieve vaardigheden van de coach als een mogelijk beslissende factor. Misschien iets voor kritieke succesfactor nummer zes? De relatie coach-coachee zou meer aandacht mogen krijgen, want veiligheid en vertrouwen bieden en confronteren, zijn volgens mij essentieel binnen elke hulpverleningsrelatie.

Ook nuttig is de bespreking in het tweede deel over gebruik van werkmodellen in eenvoudige coachingssituaties. Modellen zijn het eigenlijk niet, het zijn middelen en methoden om tot een overzicht of oplossing te komen, zoals de smart-techniek, het grow-model en de Gouden Driehoek (een postmoderne term voor de empirische cyclus van Adriaan de Groot). Eerst gaat het nog over het gebruik van ‘modellen’ in redelijk voorspelbare situaties, maar in hoofdstuk acht gaan we naar ‘modellen’ voor kritieke situaties, vooral ontwikkelgerichte vragen dus.

Of ik blij word van dit onderscheid is een tweede. Elke coachingssituatie vraagt om exploratie, iets doen (interventie), bijsturen en kijken hoe het werkt voor de coachee en hoe deze ervan kan leren en profiteren (ontwikkeling). Ik zie dus veel meer een continuüm dan drie verschillende soorten situaties. Zie ook de introcasus waarin een simpele vraag tot grote (ontwikkel-) gevolgen aanleiding was. Net als bij de theorieën uit deel één wreekt zich ook hier het ‘oplepelmodel’: in plaats van naar het verbindende te zoeken worden alle verschillende onderdelen weer opgelepeld. Het blijft ingewikkeld en uitputtend op deze manier en het analytische schmieren is ook hier weer prominent en irritant aanwezig waardoor de indruk van impression management ontstaat. Maar we zitten hier eindelijk in de toepassing van de kritieke succesfactoren op actuele cases. Aan het einde volgen er weer verwerkingsopdrachten voor individuele coaching en teamcoaching. En als het over double en triple loop learning gaat, zijn er open vragen die uiteraard geen goed of fout antwoord kennen. Deze open vragen zijn uitermate geschikt als discussiepunt voor intervisiebijeenkomsten.

Consciëntieusheid

Uit het boek spreekt een grote eruditie en de intentie om coaching als serieus vak op de hoger onderwijsagenda te zetten, weg van het vage spirituele geneuzel. Dit is gekoppeld aan een tomeloze werkdrift en een ambitie om allesomvattend te willen zijn. Dat is tegelijkertijd echter ook de zwakte van het boek. Het boek is te complex, het is allemaal te veel, en te pretentieus en de lezer raakt gemakkelijk de draad kwijt, mede door een overmaat aan uitleg en omslachtige uitweiding en overstructurering. Termen als ‘kloof-definiërend proces’ werken slecht op mijn counselingjargonbufferend vermogen. Het voortdurend gehamer op de mantra van de vijf ksf’s werkt bij mij ook als een rode lap op een stier. Als je echt goed nadenkt vanuit een triple loop transformatief leerproces (…) ga dan eens rustig achterover zitten en verbind theorieën en ‘werkmodellen’ tot gemeenschappelijke kernen en vertaal dat naar een effectief coachingsproces.

Wat ik daarnaast vooral mis: een empirische onderbouwing (zie bijv. Nowack, 2017; Theeboom et al., 2014) van de succesfactoren. En, zoals gezegd, ik mis ook een hoofdstuk over het belang van communicatieve vaardigheden van de coach en iets over de grenzen van coaching (zie bijv. Schermuly & Graßmann, 2018). De huidige opzet heeft als gevaar dat coaching een selfkilling prophecy wordt: de inhoud van het coachingsproces groeit zowel de coach als de coachee boven het hoofd (Scopeshift), en er ontstaan nieuwe problemen in plaats van dat de oude worden opgelost². Onervaren coaches kunnen dan gemakkelijk ‘therapeutje’ gaan spelen en in handen van deze opportunistische softies wordt een coachingstraject dan het voorportaal van een enkeltje gezondheidszorg. En een te ambitieuze benadering maakt coaching sowieso tot een louter intellectuele exercitie waarmee onzekere cliënten evenmin gebaat zijn.

Wie echter een overzichtswerk zoekt over coaching, waar bijna alles in staat wat wel ergens bruikbaar is in een coachingtraject, zit goed met dit boek. De aanpak is uiterst serieus en getuigt van een grote mate van consciëntieusheid. Nu nog een wetenschappelijke fundering en een handzame praktische toepassingsvariant. Het wachten is dan nog op de documentaire We moeten het niet moeilijker maken dan het is – eigenschappen en werkwijze van de succesvolle coach.

Literatuur

• Doorn, G.J. van & Lingsma, M.M. (2017). De vijf kritieke succesfactoren van coaching. Kennis en kunde voor de competente coach. Amsterdam: Boom.
• Nowack, K. (2017). Facilitating successful behavior change: Beyond goal setting to goal flourishing. Consulting Psychology Journal: Practice and Research, 69:153-171. DOI: 10.1037/ cpb0000088
• Schermuly, C.C. & Graßmann, C. (2018): A literature review on negative effects of coaching – what we know and whatwe need to know. Coaching: An International Journal of Theory,Research and Practice. DOI: 10.1080/17521882.2018.1528621
• Theeboom, T., Beersma, B. & van Vianen, A.E.M. (2014). Doescoaching work? A meta-analysis on the effects of coaching on individual level outcomes in an organizational context. The Journal of Positive Psychology, 9, 1–18. doi:10.1080/17439760.20 13.837499

Reactie

Deugdelijke coaching reikt ‘voorbij het louter cognitieve’

Met veel plezier en instemming namen wij kennis van de bespreking van ons boek door Wim Bloemers. Uiteraard kunnen we niet ingaan op al zijn opmerkingen. We maakten een selectie, en voorzagen deze van onderstaande reactie.

Bloemers suggereert dat je met ons boek ‘een serieus beeld voorgespiegeld (krijgt) welke voorwaarden, theorieën, factoren, mechanismen en werkmodellen er spelen achter – bijvoorbeeld – de oerschreeuw en het knuffelen van varkens en leiderschap met paarden’ (cursivering van ons). Helaas! Deze intentie is nergens bij ons te lezen, en dit hebben we dus niet gedaan.

Voorts stelt Bloemers dat de succesfactoren zelf niet wetenschappelijk zijn gefundeerd: ‘Het zijn een soort ‘hands on’-criteria, verzameld uit de coachingspraktijk.’ Dit is treffend samengevat: niet wetenschappelijk in termen van empirie, maar wel zeker theoretisch, op basis van desk research, zoals uitgebreid verantwoord in de inleiding van ons boek (pp. 31-44). Voor een steviger wetenschappelijke benadering zouden we eerst in de praktijk moeten onderzoeken welke factoren leiden tot de gewenste coacheffecten, om vervolgens daaruit af te leiden welke doorslaggevend (i.e. kritiek) blijken te zijn voor dat succes. Welbeschouwd handelden wij ‘andersom’: we hebben de bestaande praktijk voorzien van een steviger kennisgrondslag: een praktijktheorie die kon dienen als fundament voor verantwoord coach-handelen. Een (zelfverklaarde) professional moet namelijk altijd een vakinhoudelijk antwoord kunnen geven op de vraag: Wat doe je precies, hoe doe je dat, en waarom op deze manier? Het ijle antwoord ‘Het voelt gewoon goed’ is armetierig en getuigt van grote minachting voor coachees. We wilden juist een halt toeroepen aan precies die inhoudsloze wildgroei binnen coaching, waartegen ook Bloemers met veel verve fulmineert.

Vervolgens stelt Bloemers dat er wel degelijk empirische gegevens zijn over de werking van coaching: ‘Zo komen Theeboom en collega’s (2014) tot de conclusie dat …’. Grappig! Wijzelf raadpleegden ook daarvóór al veel meer wetenschappelijke bronnen over de effectiviteit van coaching (zie literatuurlijst, pp. 655-696). En ook sinds de verschijning van onze eerste druk in 2017 zijn daarover al veel meer empirische onderzoeken verschenen. Bloemers blijft zelf echter tamelijk bescheiden met zijn eigen onderzoeksinspanningen. Hij noemt er drie, terwijl een online zoekslag (op 11 maart 2020, iets voor half tien in de ochtend) in LibSearch Libraries Worldwide met de zoektermen ‘coaching’ en ‘effectiveness’ voor de jaren 2010-2020 zo al 29.984 peer reviewed hits oplevert.

We wilden juist een halt toeroepen aan de inhoudsloze wildgroei binnen coaching

Op enig moment vroegen wij ons af of Bloemers ons boek wel goed had gelezen, gezien zijn volgende opmerking: ‘Ten slotte komt ook Bateson nog even om de hoek kijken met recursieve circulaire causaliteit en vijf niveaus van leren. Senge, van de lerende organisatie, volgt als toetje.’ De volgorde waarin Bloemers dit opsomt suggereert in elk geval dat hij het boek ook ten minste één keer van achter naar voren heeft gelezen.

Verderop adviseert Bloemers ons: ‘Houd het simpel – we moeten het niet moeilijker maken dan het is. En pas dat dan ook toe op je eigen boek.’ Helemaal eens! En wat nou, als dát precies is wat we hebben gedaan? Dat roept dan tenminste ook vragen op over de complexiteit van het veld zoals we dat blijkbaar aantroffen, nietwaar? Er is echter een groot verschil tussen ‘eenvoudige weergave van een complexe werkelijkheid’ en ‘bedrieglijke versimpeling’. Met dat laatste hadden we het vakgebied en de lezers niet gerespecteerd.

Bloemers vervolgt: ‘Verder is de indeling in de vijf kritieke succesfactoren van coachen bruikbaar, al mis ik de communicatieve vaardigheden van de coach als een mogelijk beslissende factor.’ Terechte kanttekening! Wij negeren de coachrelatie niet, maar integreren deze binnen ksf-5, het Hier & Nu van de leersituatie (hoofdstuk 5). Dat dit geprononceerder kan, nemen we graag ter harte. Overigens noemen we in het boek ‘het vormgeven, uitbouwen en verstevigen van de coachrelatie’ wel één van de vijf hoofdtaken van de coach (p. 41). Onder deze proces- of ‘paraplu’taak vinden de vier overige, meer inhoudelijke taken plaats: informatie, exploratie, interventie en evaluatie.

Tot slot stelt Bloemers vermanend: ‘Een te ambitieuze benadering maakt coaching (…) tot een louter intellectuele exercitie waarmee onzekere cliënten evenmin gebaat zijn.’ Dat is een interessante bespiegeling voor iemand die tegelijkertijd waarschuwt voor vage, non-descripte coachactiviteiten! Maar het gesignaleerde risico is reëel. Zelf benadrukken wij bij herhaling dat deugdelijke coaching reikt ‘voorbij het louter cognitieve’. We doen dat consequent, door het hele boek heen; ook voor de ‘niet zo goede lezer’.

Afrondend: in Bloemers’ behoefte aan ‘nu nog een wetenschappelijke fundering’ wordt voorzien door Van Doorn, met een kritische reflectie op het boek en de totstandkoming ervan, voor publicatie in een peer reviewed apa journal.³ De bepleite ‘handzame praktische toepassingsvariant’ is al geruime tijd beschikbaar binnen het opleidingsinstituut van Lingsma.

Beeld: Chiara Arkesteijn