Stop bonussen in de financiële sector!

‘Beloningssystemen die in zwang zijn binnen de financiële sector zijn slecht doordacht. […] Ik laat de aanvaardbaarheid van het beloningsniveau buiten beschouwing en spits me toe hoe beloning wordt gekoppeld aan “resultaat”. Niemand heeft het ooit tot zijn taak gerekend om de gedragsaspecten van financiële verhoudingen en wijzigingen daarin te analyseren.’ (Gerrit Zalm) (1)

Sinds het begin van de bankencrisis in 2008 woedt er in Nederland een fel debat over de beloningen in de bancaire sector. In die discussie lopen er echter twee onderwerpen door elkaar heen: de hoogte van de beloning en het verband tussen variabele beloning en prestatieverbetering. Wat dat eerste betreft, het verschil in lonen tussen de bankensector en het gemiddelde in Nederland, nam toe van 17% begin jaren negentig van de vorige eeuw tot meer dan 80% in 2007 (2).

De psychologische wetenschap heeft geen antwoord op de vraag of dit terecht is. Wel kan de psychologie zich net als Gerrit Zalm de vraag stellen hoe bonussen zich verhouden tot ‘resultaat’ in de financiële sector. Het woord bonus is Latijn voor ‘goed’; de vraag is wanneer je kan stellen dat een resultaat voor een bankier ‘goed’ is. Hier volgen een aantal lessen uit de psychologie over de relatie tussen beloning en resultaat.

SMART is STUPID

Op de middelbare school leerde ik het verschil tussen onze kapitalistische markteconomie en de communistische planeconomie. In de Sovjet-Unie gold: ‘Het succes van het bedrijf en zijn leiding wordt vooral afgemeten aan de mate waarin het plan (…) voor het einde van de planperiode, vervuld wordt’ (3).

Het gevaar van dit systeem is echter, zo leerde ik, dat men de plannen niet aanpast aan de realiteit. De hoeveelheid geproduceerde ijsjes moet men immers aanpassen aan het weer. Vreemd genoeg is het bij banken gebruikelijk om ‘goed’ resultaat te definiëren als functie van een plan. De volgende passage is ontleend aan de CAO van de ING-bank: ‘De regeling variabele beloning is gebaseerd op het in financiële zin honoreren van het behalen van doelstellingen over een bepaald tijdvak (een kalenderjaar of een budgetjaar). Deze doelstellingen worden vooraf met de medewerker overeengekomen, tussentijds door het management en de medewerker geëvalueerd en achteraf door het management en in samenspraak met de medewerker beoordeeld.’(4)

Ondanks dat de meeste cao’s een mogelijkheid open laten voor tussentijdse aanpassing, gebeurt dat in de praktijk nauwelijks. Aan het begin van een beoordelingsperiode krijgt een medewerker zogenaamde objectieven. Meestal worden die doelstellingen gepresenteerd met het acroniem ‘SMART’: Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch en Tijdgebonden. Volgens dit principe hoort een accountmanager van een bank dat hij of zij in december veertig hypotheken verkocht moet hebben. De medewerker kan op basis van een formule uitrekenen wat de prestatiebonus wordt. In dit geval is het resultaat ‘goed’ als er veertig of meer hypotheken worden verkocht. Dat was immers de afspraak.

In een overzichtsartikel laten Ordóñez en collega’s (2009) zien dat het vooraf stellen van individuele doelen in organisaties schadelijke effecten kan hebben. Denk aan te veel focus leggen op het behalen van doelen ook als dat niet realistisch is, aan het nemen van te veel risico, aan het ondermijnen van de organisatiecultuur, aan een afname van intrinsieke motivatie en een toename van onethisch gedrag(5).

Onderzoek heeft laten zien dat hoge vooraf gestelde targets, gekoppeld aan hoge bonussen, de ideale mix zijn voor het voorspellen van fraude (Cools, 2005)(6). Het is illustratief dat zowel Jérôme Kerviel (Société Générale) als Nick Leeson (Barings Bank) die hun werkgevers voor respectievelijk 4,9 miljard en 1,4 miljard dollar benadeelden met risicovol handelen, dat deden omdat ze naar eigen zeggen ‘hun target wilden halen en overtreffen’. Het definiëren van resultaat als functie van een vooraf opgesteld plan is zodoende onverstandig. Het probleem is dus niet zozeer het belonen van resultaat, maar dat het heel moeilijk is om vooraf te bepalen wat goede resultaten zijn.

Kwantiteit versus kwaliteit

Al in 1975 verscheen een klassiek artikel van Steven Kerr met de veelzeggende titel: ‘On the folly of rewarding A, while hoping for B’. Daarin waarschuwt de auteur dat managers te veel de neiging hebben te beoordelen op simpele c.q. gemakkelijk te meten criteria (7). Het aantal verkochte producten in een restaurant is bijvoorbeeld een wel erg bekrompen definitie van prestatie. Het hebben van tevreden klanten die terugkeren en het restaurant aanbevelen bij vrienden en bekenden, is veel belangrijker. Het aanzetten tot zo veel mogelijk omzet, kan juist tot irritatie leiden bij klanten. Dit verklaart de titel van het genoemde artikel: over de waanzin van het belonen voor A, terwijl je B wilt.

Het vastleggen van kwantitatieve gegevens aan het begin van het jaar is echter eenvoudiger dan kwalitatieve afspraken. De eerder genoemde smart-afspraken tussen medewerker en leidinggevende zijn zo veel mogelijk objectief opgesteld, om discussie aan het einde van het jaar te voorkomen. De medewerker wil objectiviteit in de beoordeling (bij veertig verkochte hypotheken krijg ik een bonus), de baas wil zekerheid (als ik een miljard winst wil maken, dan moet iedere verkoper veertig hypotheken verkopen). Werknemer en werkgever vinden elkaar in een wederzijds belang door een ‘goed’ resultaat in kwantitatieve doelen te beschrijven.

In een meta-analyse van 39 studies over het effect van financiële beloning op prestatie laten Jenkins en collega’s (1998) (8) zien dat er een significant effect is van beloning op de kwantiteit van het werk, maar dat er geen enkel effect is op de kwaliteit van het werk. Later onderzoek laat zien dat er zelfs sprake kan zijn van een negatief effect van beloning op de kwaliteit van het werk; wel is er sprake van een positief effect van beloning op kwantiteit van het werk (9).

De conclusie luidt dan ook dat werkgever en werknemer een wederzijds belang hebben bij helder gemaakte afspraken over wat aan het einde van het beoordelingsjaar wordt beschouwd als een goede prestatie. Het gevolg zijn smartafspraken tussen werknemer en werkgever. Deze manier van prestatiemeting leidt tot een nadruk op kwantitatieve prestaties en niet op kwaliteit van het werk, met alle negatieve gevolgen van dien. Onderzoek heeft laten zien dat variabele beloning geen positief effect heeft op kwaliteit van het werk (wellicht zelfs een negatief effect), maar wel leidt tot meer kwantiteit van het werk.

Kortom, werknemer en werkgever reduceren prestatie tot de kwantiteit van het werk, en vinden elkaar in een bonussysteem dat aanzet tot meer kwantiteit. Hiermee is de cirkel rond: bonussen koppelen aan vooraf gestelde targets levert datgene op waar men om vraagt: meer kwantiteit, minder kwaliteit.

Hoe verder?

Allereerst moet het begrip prestatie breder opgevat worden dan alleen het uitvoeren van vooraf afgesproken taken. Al in 1994 braken de psychologen Motowildo en Van Scotter een lans voor het scheiden van taakprestatie en contextuele prestatie.(10) Contextuele prestatie wil zeggen dat de medewerker meer levert dan van hem of haar verwacht had mogen worden op basis van de functieomschrijving.

Sinds de introductie van het concept is er veel onderzoek gedaan naar de oorzaken en gevolgen / of consequenties van contextuele prestatie. Hieruit blijkt dat dit bredere begrip van prestatie niet alleen een positieve invloed heeft op de kwantiteit van het werk, maar ook de kwaliteit van het werk en de klanttevredenheid ten aanzien van de service (11). Een manager moet na een beoordelingsperiode geen feedback geven over het behalen van de gemaakte afspraken, maar terugkoppelen hoe de betreffende medewerker heeft gescoord op de dimensies van contextuele prestatie: Heeft hij of zij vrijwillig extra taken opgepakt? Helpt de medewerker collega’s? Worden de regels en procedures van het bedrijf goed gevolgd? (12) Dergelijke vragen zouden recht doen aan de complexiteit van banken.

Daarnaast moeten we af van het idee dat bonussen nodig zijn voor het motiveren van mensen. De manier waarop naar mensen gekeken wordt, is de afgelopen eeuw veranderd van ‘van nature lui’ naar ‘intrinsiek gemotiveerd’. Dit mensbeeld heeft veel invloed op hoe men denkt mensen te kunnen motiveren om in hun werk zo hoog mogelijk resultaat te behalen (13). In 1911 schreef de Amerikaanse werkbouwkundig ingenieur Frederick Taylor zijn boek Principles of Scientific Management. De kern van zijn theorie was dat door taken op te splitsen in strak gedefinieerde deeltaken en beloning voor het goed volbrengen van die taken, de arbeidsproductiviteit van fabrieksarbeiders zou worden vergroot. Zijn aanpak was een succes.

Taylor ging ervan uit dat medewerkers niet begrepen wat ze aan het doen waren en niet gemotiveerd waren om hun werk te doen. In zijn tijd was die veronderstelling terecht. Bijna een eeuw later toonden de psychologen Deci, Koestner, en Ryan (1999) in een meta-studie van 128 studies aan dat extrinsieke beloning de intrinsieke motivatie ondermijnt (14). Wie dit onderzoek ter harte neemt, komt tot de conclusie dat variabele beloningen hun doel voorbijschieten in het motiveren van mensen. Waarom zou een verpleegkundige die onder hoge druk zwaar werk verzet zich wel kunnen motiveren, en een bankmedewerker die het dubbele verdient niet? Onderzoek en praktijk laten zien dat een organisatie vandaag de dag geen variabele beloning nodig heeft voor het motiveren van medewerkers.

De afgelopen veertig jaar heeft de academische wereld niet stilgezeten in het zoeken naar oplossingen voor de problemen van vandaag. Anders dan in het publieke debat is voor de wetenschap het probleem van bonussen niet dat bankiers zo veel verdienen, maar dat het meten van resultaat in de sector op dit moment te simplistisch is – hetgeen ook geldt voor de opvatting over wat mensen motiveert.

De bankencrisis geeft banken reden hun oor te luister te leggen bij de psychologische wetenschap. Dit kan een waardevolle bijdrage leveren aan een gezonde toekomst van organisaties in het algemeen en de banksector in het bijzonder.

Noten

1. Speech Gerrit Zalm, bij de aanvaarding van een eredoctoraat aan de Vrije Universiteit in 2008
2. Van Tilburg, R. (2012). Het Financiële Overgewicht van Nederland. Rapport uitgegeven door Stichting Onderzoek Multinationale Ondernemingen (somo).
3. De Sovjet-Unie. Dragt, H. & de Vries, J. (1983). Meulenhoff Educatief.
4. Artikel 2.6.a.2 van ING CAO.
5. Ordóñez, L. D., Schweitzer, M. E., Galinsky, A.D. & Bazerman, M. H. (2009). Goals gone wild: The systematic side effects of overprescribing goal setting. The Academy of Management Perspectives, 23(1), 6-16.
6. Cools, K. (2005). Controle is goed, vertrouwen nog beter. Over bestuurders en corporate governance. Assen: Van Gorcum.
7. Kerr, S. (1995). On the folly of rewarding A, while hoping for B. Academy of Management Executive, 9, 7-14. Orginele uitgave in 1975.
8. Jenkins Jr, G. D., Mitra, A., Gupta, N. & Shaw, J.D. (1998). Are financial incentives related to performance? A meta-analytic review of empirical research..Journal of Applied Psychology, 83(5), 777.
9. Pink, D. (2009). Drive: The surprising truth about what motivates us. Riverhead Hardcover.
10. Motowildo, S., & Van Scotter, J. (1994). Evidence that task performance should be distinguished from contextual performance. Journal of Applied Psychology, 79(4), 475-480.
11. Dalal, R. S. (2007). Contextual performance / prosocial behavior / organizational citizenship behavior. In S. G. Rogelberg (Ed.) Encyclopedia of industrial/organizational psychology (Vol. 1, pp.103-106). Thousand Oaks, CA: Sage.
12. Borman, W., & Motowildo, S. (1997). Task performance and contextual performance: The meaning for personnel selection research. Human Performance, 10(2), 99-109.
13. Daft, R. L. (2009). Understanding Organization theory and design. Michigan: Cengage Learning.
14. Deci, E. L., Koestner, R., & Ryan, R. M. (1999). A meta-analytic review of experiments examining the effects of extrinsic rewards on intrinsic motivation.Psychological bulletin, 125(6), 627.