Arbeids- en organisatiepsycholoog Frank van Luijk verbaast zich er in zijn boek over dat er wel een enorme massa literatuur bestaat met tips over hoe wij een succesvolle manager kunnen worden, maar dat vrij weinig onderzoekers zich bezighouden met de vraag hoe men in een vroeg stadium de personen kan identificeren die voor rampen zorgen. Topfunctionarissen worden haast nooit psychologisch getest voordat ze hun aanstelling krijgen. Managers die hun bedrijf of organisatie in het ravijn storten, herkennen we pas achteraf echt goed – als de ramp heeft plaatsgevonden.
Hiermee is meteen een beperking aangegeven van het boek dat Frank van Luijk schreef. Hij vat samen wat in de vakliteratuur te vinden is over falende managers. Maar omdat die literatuur niet zo heel veel inzichten oplevert, kan Van Luijk ook niet heel precies vertellen hoe selectiepsychologen voor een betere top van het bedrijfsleven kunnen zorgen. Wel kan hij op basis van de literatuur enkele algemene aanwijzingen geven. Aan het eind van zijn boek geeft hij tien tips. Eén ervan luidt: ‘Houd de bonussen beperkt, zeker wanneer die individueel zijn en gericht op de korte termijn’. De belofte van een bonus kan onethisch gedrag uitlokken.
En een andere, misschien iets verrassender aanbeveling, luidt: ‘Let op bij een cumulatie van succes’. Deze tip is gebaseerd op inzichten uit de neuropsychologie: ‘Winnen verhoogt het testosterongehalte en daarmee de hoeveelheid dopamine; dit leidt ertoe dat men geneigd is om meer risico te nemen.’ Managers moeten kennelijk niet te vaak en te snel succes hebben, want dan raken ze verblind.
Dirk Scheringa
In dit boek worden hoofdstukken over psychologische thema’s afgewisseld met biografieën van beruchte topfunctionarissen. Een enkeling (Lodewijk Pincoffs) sloeg zijn slag al in de negentiende eeuw, maar de meeste schurkenverhalen zijn van recente datum. In kort bestek laat Frank van Luijk zien wat er mis ging met managers zoals Joep van den Nieuwenhuyzen, Cees van der Hoeven en Nurten Albayrak. Psychologie en biografie lijken schering en inslag van hetzelfde weefsel. Een inleiding en negen hoofdstukken over psychologie worden afgewisseld met negen hoofdstukken over elf mensen. De twee soorten teksten zijn duidelijk van elkaar onderscheiden: ze zijn in verschillend lettertype gezet.
De biografische hoofdstukken zijn heldere samenvattingen van door andere auteurs gepubliceerde levensbeschrijvingen. Hier is echter iets merkwaardigs aan de hand: de verbindingen met het vak psychologie ontbreken bijna geheel. De oorspronkelijke biografen schreven vanuit een journalistieke of historische optiek. In zijn samenvattingen voegt Van Luijk hier geen extra psychologische inzichten aan toe. Daarmee doet hij weliswaar recht aan de oorspronkelijke auteurs, maar we zien de geëxcerpeerde biografieën ook nauwelijks terugkomen in hoofdstukken waarin Van Luijk juist wél inzichten uit de psychologie weergeeft. Sporadisch valt nog wel een enkele naam, maar verder lijken psychologie en biografie nauwelijks op elkaar betrokken.
De meest vérstrekkende psychologische interpretatie betreft bankier Dirk Scheringa. In een hoofdstuk over narcisme schrijft Van Luijk: ‘Opvallend is ook dat narcisten weinig last van berouw lijken te hebben. De vraag of Scheringa volgens het dsm-systeem een officiële narcist is, is hier niet te beantwoorden; hij lijkt in ieder geval wel een aantal eigenschappen van een narcist te hebben. Zo houdt ook Scheringa vol dat hem geen blaam treft: het is de omgeving, het zijn de andere banken, en vooral De Nederlandsche Bank en de toenmalige minister van Financiën Wouter Bos, die zijn bank in de steek hebben gelaten. Zij weigerden steun.’
Waarom staan psychologie en biografie in dit boek zo los van elkaar? Ik kan hier twee redenen voor bedenken. De eerste reden is een bevestiging van de stelling dat psychologen tot nu toe veel te weinig aandacht hebben besteed aan kenmerken van managers die over de schreef gaan. Het is kennelijk nog nauwelijks mogelijk om theorie en praktijk hier met elkaar te verbinden. De tweede reden is een beroepsethische: onze ethiek benadrukt dat we zeer terughoudend moeten zijn bij het doen van uitspraken over personen die we niet zelf hebben onderzocht. En als we ze wél hebben onderzocht, behoren we vertrouwelijkheid in acht te nemen. De beroepsethiek, bedoeld om kwetsbare cliënten te beschermen, verbiedt ons om belangwekkende uitspraken te doen over personen die organisaties de afgrond injagen.
Bespreking van:
De ontspoorde manager. Waarom mensen aan de top de weg kwijtraken.
Door: F. van Luijk (2014)
Amsterdam: Business Contact, 175 p.
