Hij zag het NIP-bureau uitgroeien van zeven medewerkers tot een organisatie met meer dan vijftig mensen. Nu neemt directeur Rein Baneke afscheid. ‘Ik vind iedereen aardig, ja. Alleen moet je er soms wat meer moeite voor doen.’
Na zijn studie rechten kreeg Rein Baneke zijn eerste baan bij de provincie Noord-Holland, waar hij betrokken was bij een groot fusieproces. Negentig kleine waterschapjes moesten fuseren tot vier of vijf grote. Als beleidsmedewerker kreeg hij er dertig onder zijn hoede. Zo maakte hij ‘taaie fusiebesprekingen’ mee. ‘Er was veel weerstand. De goede waterschappen wilden niet fuseren met hun zwakke broeders, de slechten dachten dat het hun alleen maar geld zou kosten.’ Voor Baneke was het een leerschool, vooral in de praktijk van het onderhandelen. ‘Ik zat daar, net van de universiteit, tegenover al die dijkgraven – de voorzitters van een waterschap. Maar de gedeputeerde die de fusie bestuurlijk leidde, was een enorme slimmerd. Je zag hem voor vergaderingen vaak met iemand in een kamertje verdwijnen. Als een dijkgraaf van een belangrijke polder tijdens een bestuurlijk overleg opeens overstag ging, wist je dat de gedeputeerde weer bezig was geweest.
Het kon ook gebeuren dat iemand voor een belangrijke vergadering bij me wilde langskomen om iets te regelen. Dat bel je snel door naar je gedeputeerde, die ’s avonds nog even met de dijkgraaf belde. De volgende dag, op de vergadering, kan het dan “worden afgehecht”, zoals dat zo mooi heet.’
Onderhandelen is verder toch vooral ook een kwestie van blijven zitten; degene met het beste uithoudingsvermogen, kan anderen daarmee uitschakelen. Dat herkent Baneke. ‘Ik heb wel ’s nachts tot drie, vier uur bij de overleggen gezeten. Ik ben fysiek heel sterk inderdaad.’
De ruige tijden
Nadat de klus met de waterschappen was geklaard, werd er een nieuwe milieuwet aangenomen. Baneke had geen zin in het werk dat dit met zich meebracht, waarin hij vooral te maken zou krijgen met ‘veel vergunningenellende’. Zijn oog viel op een functie bij het nip, dat een jurist zocht die individuele rechtshulp moest gaan doen en zich als beleidsmedewerker ook met cao’s in de gezondheidszorg moest gaan bezighouden. Omdat hij in zijn studie blijk had gegeven van interesse in de gezondheidszorg, kreeg hij de baan. Het was 1981, het nip had zo’n drieduizend leden, het bureau bestond uit zeven mensen. Hij vulde zijn functie breed in, zette de gezondheidszorgpoot op, hield zich bezig met de Wet big en de verhouding klinische psycholoog en psychotherapeut.
In de eerste helft van de jaren tachtig maakte hij ‘dagen van twintig uur’ omdat hij ook druk was met de fusiebesprekingen van de Riagg’s. ‘Nou goed, twintig uur is overdreven, maar het kostte ongelofelijk veel tijd. Dat waren “de ruige tijden”.’ Naast de lopende zaken op het nip, reisde hij met een collega van de Landelijke vereniging van Artsen in Dienstverband (lad) het hele land af voor de fusiebesprekingen. ‘Ik maakte 40.000 kilometer per jaar voor het nip. Mijn collega van de lad en ik reden allebei in een donkerblauwe Citroën. In die tijd waren er nog geen TomToms, dus je moest altijd zoeken waar die Riagg in wording nu weer zat. Als we elkaars auto zagen, wisten we dat we op de plaats van bestemming waren. We waren daarop gefocust. Ik woonde in die tijd in de Beethovenstraat in Amsterdam. Toen mijn collega op een zondag de Beethovenstraat inreed en mijn autootje zag staan, parkeerde ze hem er gedachteloos achter. Tot ze zich realiseerde: het is zondag, ik moet hier helemaal niet zijn.’
Vrije jongen
In 1992 nam directeur Theo Jonkergouw afscheid van het nip. De directiefunctie werd opgesplitst in een functie voor bureaudirecteur, een functie die Harry Nuij ging vervullen, en een voor verenigingssecretaris die zich met de inhoud bezighield. Dat laatste ging Baneke doen. Terwijl Jonkergouw vooral het vak psychologie op de kaart wilde zetten, moest voor Baneke de nadruk liggen op belangenbehartiging voor de leden.
Baneke kijkt met veel plezier op die tijd terug. ‘Ik had een bureaudirecteur voor de vervelende klussen en ik had de vrijheid om me met de inhoud bezig te houden. Ik kon me richten op de vereniging en de buitenwacht en deed veel aan externe pr en netwerken. Oraties, afscheidsredenen, promoties, ik kon overal naartoe en kende alle hoogleraren.’
In 1996 vertrok de directeur Nuij, hij kreeg een andere baan en vond dat ‘zijn werk bij het nip erop zat’. Huisvestiging was geregeld, de functiewaardering was opgezet, de automatisering was op orde. Daarom ook kon het nip weer met een eenkoppige directie toe. En zo werd Baneke aanvankelijk directeur-secretaris en later directeur.
De omvang van het bureau groeide. In 1996 werkten er nog zestien mensen, inmiddels zijn dat er meer dan vijftig. Dat komt door de sectorvorming, aldus Baneke. De sectorbureaus hebben enige omvang gekregen. Daarnaast is het aantal registraties toegenomen en is de afdeling communicatie gegroeid.
Wankele eenheid
Managen is voor Baneke een gemengd genoegen. Hij jaagt mensen niet graag op, misschien mist hij wel een bepaalde hardheid. Een beetje te aardig inderdaad. ‘Ik geef mensen veel vrijheid om hun werk in te richten en het tempo te bepalen. Dat brengt me wel eens in conflict met het bestuur. Dat zal onder de nieuwe directeur anders worden.’
Jonkergouw voorspelde in 1992 in De Psycholoog dat het nip snel uit elkaar zou vallen. Dat is niet gebeurd. Volgens Baneke is hij een bindende factor geweest. Maar het gevaar op uiteenvallen blijft bestaan. ‘Ik moet nog zien dat het nip over tien jaar nog op deze manier bestaat, dat kan ik als scheidend directeur wel zeggen. En ik denk dat ik nu meer reden tot bezorgdheid heb dan Jonkergouw toen. Hij vroeg zich af of de psychologie als discipline nog een eenheid zou zijn, ik heb mijn vraagtekens bij de belangenbehartiging. Bij de ene club heeft men geen goed beeld van wat er bij de andere aan de hand is. In de gezondheidszorg speelt veel op het gebied van de cao’s, kwaliteit, zorgverzekeringen, beroepsethische kwesties. We hebben de protocollen, dbc’s en het elektronische patiëntendossier. En het staat allemaal met elkaar in verbinding, als je ergens iets doet, kan dat ook op andere vlakken allerlei gevolgen hebben. Je moet op heel veel borden tegelijk schaken, daar hebben andere sectoren soms geen idee van.’
Overtuiging
Jonkergouw noemde Baneke in hetzelfde Psycholoog-artikel ‘subversief’. Als er een besluit was genomen, dan voerde Baneke het soms niet uit. Dat valt wel mee, zegt Baneke daar nu over. ‘Het betrof één ding: men wilde in 1987 75 gulden per uur voor rechtshulp vragen, wij vonden dat je dan wel kon inpakken als beroepsvereniging, dan konden mensen net zo goed naar een advocaat gaan. Dus die regel hebben we soepel toegepast.’ Afgezien daarvan legt hij zich bij besluiten neer. Hoewel hij moet toegeven dat dit niet vaak nodig was. Want als hij ergens van overtuigd was, was hij altijd in staat ook het bestuur daarvan te overtuigen. ‘Als je eenmaal het stempel hebt dat je goed bent ingevoerd en weet hoe de hazen lopen, kun je een bestuur overtuigen. Als directeur ben je immers de hele dag met de materie bezig. Overigens zie je tegenwoordig steeds vaker zakelijke penningmeesters en bestuursleden. Zij nemen de dingen minder gemakkelijk aan, maar vragen door en willen cijfers zien.’
Zijn werk als directeur zit erop, het is goed zo. Hij heeft geen moeite met het afscheid. Lachend: ‘Maar ik kan natuurlijk nog niet vermoeden in welk zwart gat ik terechtkom.’ Ook het nip is toe aan een nieuwe directeur die het bureau zakelijker aanstuurt, gelooft hij.
‘Dat bindende’
Als hij het nog eens moest doen, weet hij niet of hij het dan anders zou doen. Hij had misschien wat meer op de inhoud willen blijven zitten. ‘Je kunt zeggen: dan had ik stafmedewerker moeten blijven, maar daar heb ik net een te groot ego voor.’
Hij heeft nergens spijt van. Hoewel hij het jammer vindt dat hij de eerstelijnspsychologen en de psychotherapeuten niet binnen het nip heeft kunnen houden. Het is de vraag of hij daartoe in staat was geweest. ‘Een adviseur die ons veel bijstaat, zegt dat het in de helft van dit soort zaken gaat om de persoonlijke verhoudingen tussen bestuursleden. De toenmalige voorzitters lagen elkaar niet, als ze elkaar alleen al zágen, ging het mis. En als het op het persoonlijke vlak niet klikt, doe je er niets tegen.’ Zelf heeft hij niet zo snel problemen met mensen. ‘Dat is dat bindende.’
Vindt hij iedereen dan aardig? ‘Ja. Hoewel je er soms iets meer moeite voor moet doen. Maar als ik investeer in mensen, vind ik ze wel aardig.’
Zijn er dan geen mensen waar hij een hekel aan heeft? Nou, een hekel is te sterk, maar hij houdt niet zo van naïevelingen. Psychologen die een rare therapie doen, zoals waterdansen of aromatherapie, en die dat onder de zorgverzekeringswet willen brengen, omdat ze gz-psycholoog zijn. Ongewoon fel voor zijn doen zegt hij: ‘Hoe kun je het verzinnen. Het gaat om mensen die willen groeien of zo, dat is prachtig, maar daar is de zorgwet niet voor. Daar word ik wel eens ongeduldig van.’
Op 2 februari 2011 is de afscheidsreceptie in de Rode Hoed in Amsterdam.
