Dit boek draait om een paradox: leiders zijn slaaf van conventies. Waarom moet bijvoorbeeld de firma waaraan iemand leiding geeft winst maken? Omdat de aandeelhouders dit verwachten? En waarom moet uw afdeling minstens een voldoende scoren als er een visitatiecommissie op bezoek komt? Waarschijnlijk wilt u een goed rapport krijgen omdat u bang bent dat anders de klanten weglopen. Natuurlijk zijn dit begrijpelijke redenen, maar we raken verstrikt in regels die we aan onszelf en anderen opleggen. Om visitatiecommissies tevreden te stellen, besteedt u steeds meer tijd aan een papierwinkel vol formulieren – ten koste van uw cliënten.
Psycholoog Godfried IJsseling werkt als trainer bij De Baak. In dit boek wijst hij soms wel even naar zijn eigen praktijk, maar het is geen handleiding die een gemakkelijk aan te leren methode presenteert. Zoiets zou ook in strijd zijn met het uitgangspunt van de auteur: loskomen van regels die we ons laten opleggen. Dit boek is meer te lezen als een groot essay waarin IJsseling een beperkt aantal andere schrijvers aanhaalt die hij inspirerend vindt. Soms zitten daar psychologen tussen, zoals Daniel Kahneman met zijn twee vormen van denken, maar IJsseling waardeert bijvoorbeeld ook Jiddu Krishnamurti, een spiritueel leraar wiens teksten hij weliswaar gortdroog en moeilijk te begrijpen vindt, maar die altijd maar weer vragen om verdere toelichting durfde te stellen. Tegen het einde van het essay prijst IJsseling het werk aan van de in 1980 overleden bioloog, antropoloog en cyberneticus Gregory Bateson. Van hem neemt IJsseling drie vormen van leren over. Op het eerste niveau lossen we problemen op middels een standaardmethode. Op het tweede niveau letten we op waarden die we belangrijk vinden. En op het derde niveau duiken we dieper naar de fundamenten van onszelf. Wie fundamenten ter discussie stelt, gooit misschien zekerheden te grabbel, maar zo ontstaan er ook mogelijkheden om nieuwe ideeën te ontwikkelen.
Waaraan kan de waarde van die nieuwe ideeën getoetst worden? IJsseling ziet het eigen gevoel als belangrijkste criterium. Probleem is echter, dat gevoelens ook weer in belangrijke mate bepaald worden door conventies, ideeën die we in de loop der tijd opgedrongen hebben gekregen door anderen. Met behulp van eenvoudige schema’s verduidelijkt hij dit probleem. Een eerste stap om een vicieuze cirkel te doorbreken, is een oefening in zelfkennis zonder daarbij direct tot een oordeel te komen.
IJsseling draagt een waarde uit: betere leiders richten zich sterk op hun eigen gevoelens. Het hele boek is echter ook te lezen als een bijsluiter bij dit ‘medicijn’. Wie te gemakkelijk op eigen gevoelens afgaat, raakt beklemd in de al vaker genoemde conventies. Eerst moet worden geleerd om daar doorheen te breken. Sluipwegen naar ware gevoelens bestaan niet. Technieken zoals ‘mindfulness’ hebben slechts beperkte waarde. Een scheutje psychoanalyse is wel handig om weerstanden te doorbreken, maar ook dan zijn we er nog lang niet. De echte leider legt zichzelf een leven lang op de pijnbank. Wie leidt lijdt.
