Blogs
Mirea Raaijmakers

Organisatiecultuur woorden geven

Geen reacties
Lees verder
Toen organisatiepsycholoog Edgar Schein 26 januari jl. op 94-jarige leeftijd overleed, realiseerde ik me hoezeer ik ben beïnvloed door zijn werk.1 Sinds de bankencrisis in 2008 heb ik me zelf als organisatiepsycholoog mogen verdiepen in gedrag & cultuur van de financiële sector. Eerst als toezichthouder bij De Nederlandsche Bank2 en later als hoofd gedragsrisico’s bij ING.3 Zijn invloed herken ik in hoe ik onderzoek doe naar organisatiecultuur, de methoden die ik gebruik en in mijn manier van kijken. Maar ik zie het vooral terug in mijn basisassumptie dat zoiets vaags en allesomvattends als organisatiecultuur te bevatten én te beïnvloeden is. Dat alles is geworteld in het werk van Schein, emeritus-hoogleraar aan mit Sloan School of Management.
Mirea Raaijmakers

Zijn intellectueel erfgoed is omvangrijk. Eén van zijn bekendste modellen gaat over organisatiecultuur. Voor mij is dat veel meer dan een model: het is dé leidraad bij alles wat ik denk, zeg en doe. Toen ik bij dnb begon als toezichthouder om samen met anderen het toezicht op gedrag & cultuur vorm te geven, was ik de eerste psycholoog wereldwijd met het mandaat toezicht te houden op organisatiecultuur. Ik stapte in een wereld waar accountants, economen en juristen de dominante beroepsgroepen zijn. Waar de wereld draait om modellen, excel-sheets, dashboards, benchmarking en control frameworks. Vaak voelde ik mij als Alice in Wonderland, druk doende bruggen te slaan tussen de formele en lineaire wereld van de bankiers en de ‘messy’, meer verborgen en informele kant van menselijk gedrag in organisaties.

Scheins ui-model van organisatiecultuur was daarbij als een lamp voor mijn voeten. De schoonheid ervan zit in twee dingen. Allereerst combineert Schein daarin een ogenschijnlijke tegenstelling: simplisme met diepgang. De drie lagen van zijn model – artefacten, gekoesterde waarden en gedeelde assumpties – maken eenvoudig duidelijk hoe complex organisatiecultuur is. Het expliciet maken van het zichtbare, tastbare (de artefacten en gedrag) én de onderliggende, onzichtbare drivers van dat gedrag is briljant. En dat is, zo leert Schein ons, een belangrijke voorwaarde voor het beïnvloeden en veranderen van organisatiecultuur: ‘We do not think and talk about what we see; we see what we are able to think and talk about.’4

Dit brengt mij bij de tweede reden waarom dit model zo waardevol is. Het geeft taal en handelingsperspectief aan het wellicht vage concept organisatiecultuur. Die cultuur die veel managers vaak als een soort oncontroleerbaar monster ervaren en velen met de handen in het haar achterlaat. Schein heeft ons geleerd dat organisatiecultuur te concretiseren en te vatten is. Daardoor zijn we in staat taal te ontwikkelen voor dit complexe fenomeen. Door cultuur woorden te geven gaan we cultuur ook zien en kunnen we erover nadenken.

Dan kunnen leiders en managers doen wat volgens Schein hun primaire taak is: ‘The only thing of real importance that leaders do is to create and manage culture. If you do not manage culture, it manages you, and you may not even be aware of the extent to which this is happening.’5

Bronnen

  1. Zie een ode aan zijn meest solide ideeën: ‘5 enduring management ideas from MIT Sloan’s Edgar Schein’, Meredith Somers, 9 feb 2023.
  2. Raaijmakers, M. & Scholten, W.W. (2014). Reflectie in de bestuurskamer. Ervaringen van twee psychologen als toezichthouder bij De Nederlandsche Bank, De Psycholoog, 10.
  3. Raaijmakers, M. & Isarin, N. (2021). Beïnvloeden van gedragsrisico’s. De Psycholoog, 4, 51.
  4. Humble Inquiry: The Gentle Art of Asking Instead of Telling, 2nd Edition with Peter A. Schein (2021), Berrett-Koehler Publishers).
  5. Schein, E.H. (1985). Organizational Culture and Leadership, NJ: John Wiley & Sons.

Beeld: Antonio Guillem / Shutterstock