We verkeren nog steeds in onzekerheid door de coronacrisis. Het ergste lijkt achter de rug te zijn (i), maar het virus waart nog altijd rond en dat zal ook nog wel even zo blijven. Er zullen zich lokale uitbraken voordoen en het is zelfs niet ondenkbaar dat er een tweede golf komt, al lijken we daar nu beter op voorbereid dan aan het begin van het jaar.
Al zijn de problemen nog niet voorbij, toch is het belangrijk vooruit te kijken en na te denken over hoe het verder moet. Hoe ziet ons werk eruit als de acute crisis voorbij is maar het virus nog niet bedwongen is? Een situatie die wellicht nog jaren kan duren. Welke lering kunnen we uit de crisis trekken? Om Winston Churchill te citeren: ‘Never let a good crisis go to waste.’
Ik wil deze handschoen oppakken en nagaan wat organisaties van de coronacrisis kunnen leren, zodat ze sterker uit de crisis komen en beter zijn voorbereid op de uitdagingen die hen daarna te wachten staan. Het is niet voor niets dat het Chinese woord voor crisis bestaan uit twee karakters, eentje voor gevaar en eentje voor kans! Dus laten we deze crisis ook opvatten als een kans om er iets van te leren en ons afvragen welke lessen eruit getrokken kunnen worden.
Tijd voor reflectie
Een crisis werpt mensen terug op zichzelf. Ze komen er in moeilijke tijden achter wat écht belangrijk is. In het pre-coronatijdperk is daar door de positieve psychologie een eenvoudige oefening voor bedacht: ‘Wat zou je willen dat er op je grafsteen staat?’ Met andere woorden, hoe zou je herinnerd willen worden? Als een liefhebbende echtgenoot, een goede vader, een succesvolle ondernemer, of een harde werker?
Iets soortgelijks geldt voor organisaties; in een crisis komen ook zij tot bezinning. Wat zijn onze kernwaarden? Wat dragen wij bij? Waarom zijn we op aarde? Ik hoor u al denken: maar dat is toch Simon Sinek met zijn ‘Why’, wiens youtube-filmpje meer dan drie miljoen keer is bekeken*. Inderdaad. Alhoewel sommigen Sinek’s pleidooi vergelijken met het sprookje van de nieuwe kleren van de keizer, kan het volgens mij toch geen kwaad de gelegenheid te baat te nemen om als organisatie eens grondig na te denken over missie en strategie. In het pre-coronatijdperk schoot het er door de waan van de dag misschien bij in, maar nu zijn veel organisaties daartoe gedwongen. En doe het dan meteen ook maar goed.
Zijn leidinggevenden nog wel nodig? Kunnen we niet met minder toe?
Waardering
Plotseling worden tijdens de coronacrisis bepaalde beroepen, die doorgaans laag in de pikorde staan, als ‘vitaal’ aangemerkt. Denk daarbij aan ‘orderpickers’, vuilnisophalers, vakkenvullers en thuisbezorgers. Van leerkrachten hadden we altijd al het gevoel dat ze belangrijk waren, maar de achting voor hun werk is aanzienlijk gestegen sinds half Nederland inmiddels uit eigen ervaring weet hoe veeleisend thuisonderwijs is. En wat te denken van onze ‘helden’ in de zorg? Vooralsnog blijft het bij woorden; want als de portemonnee moet worden getrokken is men niet thuis, zoals blijkt uit de weigering om de salarissen in de zorg structureel te verhogen. Toch zal dat – links- of rechtsom – moeten, want we stevenen af op een enorm tekort aan arbeidskrachten.
Psychologisch gezien doet waardering iets met mensen; het vervult ze met trots, geeft energie en vergroot hun betrokkenheid. Een apocrief verhaal kan dit illustreren. Begin jaren zestig van de vorige eeuw was president Kennedy op werkbezoek bij het hoofdkwartier van de NASA en vroeg aan een man die de vloer aan het dweilen was wat hij bij NASA deed. Zijn antwoord: ‘I’m helping to put a man on the moon, sir.’
Kennelijk was NASA erin geslaagd om iedereen te doordringen van het belang van diens bijdrage aan haar missie, ook iemand die de vloer dweilt. Zouden alle organisaties geen medewerkers willen hebben zoals deze schoonmaker? Natuurlijk! Waardering is hierbij het sleutelwoord. Dus toon waardering in woord en gebaar voor alle medewerkers en laat het niet alleen bij woorden.
Thuiswerkers moeten tegen zichzelf worden beschermd
Tijdens de coronacrisis blijkt dat veel meer mensen dan gedacht vanuit huis kunnen werken. Nederland was volgens Eurostat, samen met Finland, met 14% thuiswerkers koploper vóór de coronacrisis, tijdens de crisis is dat opgelopen tot 54% (en in Finland 60%). Nu wordt al jarenlang geprobeerd om thuiswerken te bevorderen; denk daarbij aan ‘Het Nieuwe Werken’. Maar tot dusverre is dat niet écht van de grond gekomen, al doen we het in vergelijking met andere Europese landen nog niet eens zo slecht. De belangrijkste reden dat niet meer mensen thuiswerken is dat managers argwanend zijn en hun mensen eigenlijk liever om zich heen hebben dan thuis; dan kunnen ze er tenminste op toezien dat ze écht aan het werk zijn.
Managers willen dus controle. Maar nu zijn ze gedwongen hun wantrouwen te laten varen en thuiswerken te accepteren en in goede banen te leiden. En wat blijkt? Afgaande op de berichten in de pers moeten thuiswerkers eerder tegen zichzelf worden beschermd dan aangemoedigd worden om meer te werken. Eigenlijk wisten we dat al uit arbeidspsychologisch onderzoek, maar nu ondervinden managers uit de eerste hand dat dit inderdaad ook zo werkt. Mensen werken eerder te hard dan dat ze er de kantjes vanaf lopen. Dat heeft overigens ook repercussies voor de positie van veel leidinggevenden. Zijn ze nog wel nodig? Kunnen we niet met minder toe?
Slim op afstand werken
Anderzijds ontdekken thuiswerkers de vele mogelijkheden die telewerken biedt, zoals video conferencing. En in de gezondheidszorg blijkt plotseling dat er efficiënt op afstand met patiënten kan worden gewerkt door gebruik te maken van e-health. Hetzelfde geldt voor het onderwijs waar massaal is overgeschakeld op e-learning.
Dergelijke software is al veel langer beschikbaar, maar veel professionals vonden tot op heden geen tijd om zich daarin te bekwamen. Nu ze hiermee positieve ervaringen hebben opgedaan, ligt het voor de hand dat hybride werkvormen – combinaties van traditioneel en online werken – in de toekomst eerder regel dan uitzondering zullen zijn. Het is overigens wel oppassen geblazen; organisaties kunnen dat immers ook aangrijpen om hun bezuinigings- of efficiency-agenda door te drukken. Hoe dan ook, corona is de gamechanger als het gaat om thuiswerken.
De digitale vrijmibo
De huidige crisis leert ons ook hoe belangrijk onderlinge verbondenheid is; contact houden met vrienden en collega’s. Skype, Zoom, Webex, Teams en Google Hangouts zijn door hele volksstammen ontdekt en er ontwikkelen zich allerlei digitale alternatieven, ook voor gezamenlijk lunchen en de vrijdagmiddagborrel. Dat mensen sociale dieren zijn en dat contacten met collega’s en klanten vaak de belangrijkste reden zijn waarom we ons werk zo leuk vinden, wisten we natuurlijk allang. Maar nu ervaren we dat ook. Uit een eigen bliksemonderzoekje onder 250 thuiswerkers kwam naar voren dat liefst 75% hun collega’s mist.
Vaak merk je pas hoe belangrijk iets is, als je het niet meer hebt. We kunnen dan veel zeuren over ons werk (‘Druk, druk, druk!’) en hevig naar onze vakantie verlangen. Maar als je werkloos wordt, merk je pas écht wat je baan voor je betekent. Zo gaat het ook met de sociale contacten op het werk. Je merkt pas hoe belangrijk je collega’s zijn, als je ze niet meer ziet.
Managers zijn argwanend en hebben hun mensen liever om zich heen dan thuis
Onderlinge verbondenheid
De les voor organisaties is dat ze na de crisis de onderlinge verbondenheid van hun medewerkers nog actiever moeten bevorderen. Dat is des te belangrijk omdat de tendens tot thuiswerken en op afstand werken alleen maar sterker zal worden, al dan niet in hybride vorm. Dankzij de creatieve oplossingen die zich momenteel bottom-up ontwikkelen – zoals de digitale vrijdagmiddagborrel (vrijmibo) – worden waardevolle ervaringen opgedaan, die na de crisis gebruikt kunnen worden om ‘de boel bij elkaar te houden’.
Misschien is de belangrijkste ervaring uit de huidige crisis wel dat we deze alleen kunnen overwinnen wanneer we dat samen doen. Het gevoel van saamhorigheid en solidariteit dat het coronavirus teweeg heeft gebracht, vormt een belangrijk tegenwicht tegen de soms wat al te ver doorgeschoten individualisering. Het neoliberalisme leerde ons dat we in de eerste plaats goed voor onszelf moeten zorgen, want dat zou uiteindelijk ook goed voor ons allemaal zijn. De coronacrisis laat juist het tegendeel zien: het is goed om voor anderen te zorgen en dat is uiteindelijk goed voor ons allemaal. Vertaald naar de praktijk van organisaties betekent dit dat het accent van HR-beleid minder zou moeten liggen op individuele maatregelen en meer op het bevorderen van saamhorigheid en onderlinge solidariteit. Immers; samen moeten we het doen en daar hebben we elkaar bij nodig.
Wanneer organisaties de huidige crisis gebruiken om hun missie goed te doordenken, al hun mensen meer te waarderen om wat ze bijdragen – ook financieel, thuiswerken en op afstand werken faciliteren, voor verbinding van hun medewerkers zorgen en zich inzetten voor hun saamhorigheid, dan hebben ze deze crisis niet verloren laten gaan!
Illustratie: Chiara Arkesteijn
