Wierdsma erkent dit bij de start van zijn masterclass direct, maar weet ook dat hij een vaste schare ‘fans’ heeft. ‘Ik heb nogal de neiging mezelf in het verhaal te verliezen, maar gelukkig zit er altijd wel iemand in de zaal die weet waarom ik dit verhaal vertel. Samen met jullie lukt het vast de rode draad te bewaken,’ waarschuwt hij.
Gedurende de dag blijkt dit inderdaad het geval: minimaal vijf keer moet de zaal hem terug bij de les halen als Wierdsma zich verliest in een anekdote (met onderwerpen variërend van skydiven en Koi-vijvers tot vrouwenheupen). Leidraad voor deze masterclass is zijn emeritaatsrede van 26 juni 2014. Om bij ‘paaltje 65 op de trektocht van het leven stil te staan’, zoals hij het zelf omschrijft, hield Wierdsma een rede met de titel Vrij-moedig positie kiezen: moreel leiderschap in vitale netwerken. In deze rede draaide het om zijn visie op de toegevoegde waarde van leidinggevenden in een organisatie. In het kort komt het erop neer dat verschuivingen in de maatschappij en culturele onderstromen invloed hebben op hoe relaties en samenwerken in organisaties zijn vormgegeven. De spanningsvelden die op dit vlak ontstaan binnen een organisatie, beschouwt Wierdsma als een kans en een plicht voor leidinggevenden om moreel leiderschap te tonen. Hij is kritisch over managers die vergaderend met een cappuccino in de hand het systeem met regels en protocollen ‘perfectioneren’, zonder te weten wat er nu echt op de werkvloer speelt.
Yin en yang
Voor de lunch is de masterclass volgens het programma vooral gericht op het denken in organisaties dat voorkomt uit de bedding van culturele opvattingen. De vier cultuurlagen, waarover straks meer, komen hier aan de orde. Vervolgens worden de grenzen aan maakbaarheid en resultaatgerichtheid besproken. Dan wordt de stap gezet naar hoe het wél zou moeten. Thema’s als co-creatie en collectief leren worden behandeld, waarna wordt overgegaan tot leiderschap en het belang van morele moed en emotionele vrijheid.
In de realiteit is deze structuur maar moeilijk te achterhalen. De emeritus-hoogleraar begint te vertellen over zijn ervaringen in China: sinds 1986 is hij professor Management en Organization aan de China Europe International Business School (ceibs) te Shanghai en Peking. De verschillen tussen het collectivistische gedachtepatroon in het Oosten en de individualistische blik van het Westen komen aan bod in het betoog. Net als de balans van yin en yang, waaraan tijdens de dag meerdere keren wordt gerefereerd.
Doorspekt met anekdotes leren we voor de pauze vooral de persoon Wierdsma kennen: een chaotische maar vooral goedlachse en charismatische man wiens manier van spreken je, door tempo en anekdotes, bij vlagen meer doet denken aan een cabaretier dan aan een hoogleraar. De krasse 65-jarige neemt geen blad voor de mond als het gaat om zaken als bureaucratie en religie. Zijn directe woordkeus laat de eerste minuten menig manager en directeur in de zaal de wenkbrauwen fronzen. Maar met zijn geanimeerde verhalen weet hij de aanwezigen de hele dag bij de les te houden, al gaat dit dan ten koste van de structuur.
Metaforen
Tot in de middag besteedt Wierdsma zijn tijd aan het uiteenzetten van de vier cultuurlagen. De onderste is de premoderniteit, die zich kenmerkt door de onaantastbare leiders boven in de piramide en de ‘kudde’ onderin. In de overgang naar de moderniteit worden de verticale relaties rationeel uitgebouwd in het ‘scientific management’. Na de Tweede Wereldoorlog ontwikkelt zich de individualisering en het marktdenken door de globalisering. Het postmodernisme, de derde laag, kenmerkt zich vervolgens door de combinatie van (Angelsaksisch) marktdenken, individualisering en meritocratie. In de vloeibare moderniteit (Bauman, 2007) die hierop volgt, is de samenleving aan veel verandering onderhevig en er zijn nog maar weinig vaste patronen: alles lijkt daardoor vloeibaar. Alle dynamiek zorgt vervolgens voor kwetsbaarheid en onzekerheid bij zowel overheden als ondernemingen en burgers. Het ‘maakbaarheidsdenken’ wordt daarmee volgens Wiersdma steeds problematischer.
Bij elke cultuurlaag vangt Wierdsma de organisatie in een metafoor. In de pre-moderniteit is dit het beeld van de piramide. In de vloeibare moderniteit is dit een MP3-speler (Sennet, 2006). Zo staat de laser voor de toegenomen invloed van de top van de organisaties. Tussenlagen ontbreken of zijn gereduceerd door de ICT-mogelijkheden in deze organisaties. Onderin hangen de ‘nieuwe’ medewerkers die zorgen voor de uitvoering; veelal zzp’ers, die flexibel inzetbaar moeten zijn. Zoals bij een MP3-speler kan er continu worden gewisseld tussen losse nummers, oftewel professionals die op losse klussen of projecten worden ingehuurd. Een voor mij lastig te volgen metafoor, mede omdat het onderwerp erg kort toegelicht wordt. Gelukkig krijgen alle aanwezigen de emiraatsrede waarin het onderwerp uitgebreid aan bod komt, mee naar huis als naslagwerk.
Gewaarschuwd
Door zijn vele anekdotes doet Wierdsma zichzelf uiteindelijk tekort, want voor een uitgebreid pleidooi over vloeibare moderniteit en moreel leiderschap heeft hij te weinig tijd. In de slotfase wil hij toch zijn verhaal rond maken waarop de interactie met de groep sneuvelt. ‘Vanwege de tijd sla ik het vraag-en-antwoordspel even over. Ik stel de vraag en geef meteen het antwoord ook zelf wel.’
In het kort komt dan nog het (versimpelde) model van Beer (1979, 1981, 1985) aan bod, waarbij uitgangspunt van de organisatie de autonome onderdelen zijn, die functioneren als onderdeel van een groter geheel. Wierdsma concludeert dat dit systeem niet zonder regels kan, maar dat als het systeem vastloopt er ‘kwaliteit van dialoog’ nodig is, hetgeen de verantwoordelijkheid van de leidinggevende is. Moreel leiderschap is nodig en dat vereist lef van managers en directie om het gesprek aan te gaan op de werkvloer, meent de professor.
De psycholoog in Wierdsma is deze dag minder zichtbaar dan de bedrijfskundige. Hoewel groepsdynamiek en leiderschap aan bod komen, voeren theorieën uit de psychologie zeker niet de boventoon. Al met al kent de dag veel voorbeelden en een lange aanloop, waardoor de concrete toepasbaarheid van zijn ideeën over organisaties ondersneeuwt. Maar daarvoor heeft hij me gewaarschuwd tijdens de masterclass. ‘Het idee dat je hier morgen meteen iets mee moet, moet je loslaten. Aan het einde moet je slechts denken: dit was een dag die mijn denken heeft omgegooid.’
En daarin slaagt hij met vlag en wimpel. Hoewel de structuur van zijn verhaal mij thuis aan de hand van zijn boeken pas echt duidelijk werd, heeft hij zijn doel bereikt. Wierdsma geeft mij nog weken stof tot denken.
