Hoe hard kun je werken, hoe goed kun je zijn, dat je miljoenen aan bonus verdient? Volgens psychologen zetten (hoge) bonussen helemaal niet aan tot beter en harder werken. Bij het belonen van topmannen is daarom iets anders aan de hand. Over konijntjes die wortelen tellen en jongetjes die doen wie het verste kan plassen.
‘Het wordt tijd voor krachtiger maatregelen om een einde te maken aan de exhibitionistische zelfverrijking’, zei de minister-president. ‘Als wij spreken over normen en waarden in de samenleving moeten wij ook normatief optreden tegenover de mensen aan de top die zich onevenwichtig verrijken en buiten proporties zelf voordelen binnenhalen.’
Dat is nog eens krachtige taal. Alleen komen deze woorden van premier Wim Kok en zal het 1997 geweest zijn, in een tijd dat we ons nog druk maakten om 4 procent salarisstijging van de top. Al snel stegen de salarissen met 14 procent. Inmiddels lachen we daarom, want we hebben Anders Moberg voorbij zien komen, die vier jaar en twee maanden bestuursvoorzitter van Ahold was. De gegarandeerde bonus van 1,5 miljoen euro – ongeacht zijn prestatie – wekte zoveel woede, dat hij ervan afzag. Toch kreeg hij alles bij elkaar nog zo’n 26 miljoen euro, waaronder een vertrekpremie van 3,4 miljoen euro. En of hij die vier jaar veel goeds heeft bijgedragen aan het bedrijf, daaraan werd sterk getwijfeld.
Uit de hand gelopen
Ondertussen is Moberg links en rechts ingehaald door andere topverdieners, zoals Jan Bennink en Rijkman Groenink, die overnamebonussen kregen die respectievelijk geschat werden op zo’n 80 en 30 miljoen euro.
De bonus- en veelverdiencultuur bleef niet beperkt tot financiële bedrijven, ook binnen de semioverheid stegen de beloningen en bonussen, hoewel minder extreem. Zo kwam de directeur van de Hartstichting in de problemen omdat hij 170.000 euro per jaar verdiende. Uit protest bleven collectanten thuis. Overheidsfunctionarissen zouden niet meer mogen verdienen dan Balkenende, besloot men, maar daar wordt ernstig de hand mee gelicht. De bestuursvoorzitter van Van Lanschot Bankiers verzuchtte in de pers: ‘Als je Gerrit Zalm, ( voormalig minister van Financiën, die als bestuurder van ABN Amro 750.000 euro verdiende) zelfs niet op de Balkenendenorm krijgt, wat zijn dan je kansen?’
Klap op de vuurpijl was de financiële wereld die miljarden aan bonussen bleek te hebben uitgedeeld, onder andere om mensen vast te houden. Het zou een van de oorzaken van de huidige financiële crisis zijn. En terwijl de economie moeizaam opkrabbelt, gaat het uitdelen van bonussen weer op oude voet voort.
Hoe kan het dat dit zo uit de hand is gelopen? Dat directeuren zichzelf hoog belonen, terwijl dat evident nadelige effecten heeft op het bedrijf? En ook: heeft het uitkeren van financiële bonussen eigenlijk wel zin?
De gemiste link
Hoge bonussen leiden niet per se tot beter presteren, zegt psycholoog en bedrijfskundige Marius Rietdijk. Hij promoveerde vorig jaar op het proefschrift Organisaties conditioneren. De invloed van beloning en straf op werkprestaties, en houdt zich al twintig jaar met gedragsveranderingen binnen bedrijven bezig. Hij is geen groot voorstander van financiële beloningen om mensen beter te laten presteren.
Veel geld leidt niet per se tot een hogere motivatie, zegt Fred Zijlstra, hoogleraar Arbeids- en Organisatiepsychologie van de Universiteit Maastricht. Integendeel zelfs, zoals blijkt uit verschillende laboratoriumexperimenten. Neem het experiment waarin onderzoekers deelnemers vragen zinloze activiteiten uit te voeren. De proefpersonen die er vijf euro voor kregen, waren achteraf beter in staat een enthousiast verhaal over de uitgevoerde taak te vertellen dan degenen die met vijftig euro beloond werden. Waarschijnlijk geloofde de laagbetaalde groep zelf dat ze iets interessants hadden gedaan, stelden de onderzoekers. Ze verklaarden het onderzoeksresultaat via cognitieve dissonantie.
Een kleine blijk van waardering motiveert minstens zo goed als een grote beloning, zeggen zowel hij als Rietdijk. Hoge beloningen kunnen zelfs contraproductief zijn, stellen beide psychologen.
Verder moet een financiële beloning goed gedrag honoreren. Bij topmannen ontbreekt de link nog wel eens. Net als op lagere niveaus trouwens.
Het is ook de vraag wat ‘goed gedrag’ is, aldus Zijlstra. ‘Je moet heel goed weten welk gedrag je precies wilt stimuleren. Bij banken werden medewerkers beloond die risicovolle beslissingen namen, beslissingen die niet goed waren voor het bedrijf. Dan lok je vooral strategisch gedrag uit.’
Stuurloze topmannen
Om motiverend te werken, moet de beloning daarnaast zo dicht mogelijk volgen op een gewenste prestatie. In de praktijk gebeurt dit zelden. Bonussen worden vaak één keer per jaar uitgedeeld, zonder dat het verband met het gewenste gedrag duidelijk wordt gemaakt. Vaak zijn het ook subjectieve criteria waaraan het bonussysteem is opgehangen.
Je kunt het gedrag van mensen via bonussen misschien wel sturen, maar je weet nooit in welke richting. Zijlstra: ‘Als werknemers een bonus kunnen verdienen, speelt dat misschien wel een rol in de beslissing wat ze wel en niet doen, maar het is nooit te voorspellen hoe het precies uitpakt. Je kunt ze er daarom niet een bepaalde kant mee opsturen, want of ze iets doen of juist laten, daarbij maken mensen hun eigen afwegingen. Door een bonussysteem laten mensen vooral strategisch gedrag zien, ze gaan iets doen wat hen het meeste oplevert, maar dat hoeft niet per se te zijn wat het beste voor de organisatie is.’
Het is dan ook een groot misverstand dat geld mensen motiveert, stelt hij. ‘Geld is een compensatie voor de tijd die men ergens in steekt.’
En mocht de bonus de ontvangers ervan al motiveren, degenen die de bonus niet (of niet meer) krijgen, lopen het risico daar gedemotiveerd door te raken. Als ze de bonus onterecht vinden, als ze niet begrijpen waarom een ander een bonus krijgt en zij niet, of als ze de bonus onbegrijpelijk hoog vinden, dan kan dat per saldo net zoveel demotivatie opleveren bij deze groep, als de ontvangers er gelukkig van zijn geworden.
Gratis waardering
Rietdijk gelooft ook dat waardering een beter instrument is om mensen te belonen voor een goede prestatie. In zijn promotieonderzoek werkte hij daar een heel systeem voor uit. Via positieve bekrachtiging –‘beloning’ noemt Rietdijk het in zijn proefschrift – kun je prestaties binnen organisaties verhogen. Financiële beloning is daar een vorm van, maar niet de beste vorm. Beter werken volgens hem de sociale bekrachtigers, zoals complimenten, waardering en aandacht geven. Vooral de sociale bekrachtigers leiden tot forse besparingen. ‘Ik heb in Nederland een aantal casestudy’s gedaan en het werkt. Economen hebben daarvoor nog erg weinig oog.’
Hij heeft een stappenplan ontwikkeld om na te gaan welke resultaten of gedrag moeten worden beloond. Dan willen mensen bij een bedrijf blijven, dat kun je niet afkopen met geld. Veel mensen vertrekken bij bedrijven omdat ze te weinig waardering krijgen.
Zijlstra voegt eraan toe: ‘Leidinggeven is nog erg moeilijk, daar is inderdaad nog veel te winnen. En als dat goed gebeurt, hoeft niet alles met geld te worden afgekocht.’
Water naar de zee dragen
Financiële bonussen motiveren vaak niet, ze kunnen degenen die ernaast grijpen wel demotiveren en het kost handenvol geld. Maar als dit klopt, waarom geven bedrijven dan bergen geld uit aan een bonussysteem dat niet werkt?
‘Wij psychologen weten wel dat het niet werkt, maar dit soort beloningssystemen worden doorgaans voorbereid door economen’, aldus Zijlstra. Veel beloningsdeskundigen werken bij consultantsbureaus en zijn econoom of accountant. ‘Zij baseren zich op zeer primaire gedragswetenschappelijke principes die niet verder gaan dan het idee van konijntjes die wortelen tellen.
Als een konijn ergens drie wortelen ziet liggen en ergens anders tien, dan gaat hij naar de tien worteltjes. Maar zo simpel zit de wereld niet in elkaar.’ Als psychologen het beter weten, waarom wordt er dan niet naar hen geluisterd?
Dat is iets wat psychologen zich moeten aantrekken, vindt Zijlstra. ‘Weinig psychologen adviseren op het gebied van belonen. En als ze bedrijfsadviezen geven, gebruiken ze vaak geen krachtige taal. Dan gaat het van: ja maar… enerzijds, anderzijds… dit en dat, maar dat kan ik nog niet zo stellig zeggen, want…’
Daarom luidt zijn advies: ‘Psychologen moeten gehoord worden, ook in het bedrijfsleven en moeten begrijpelijke taal gaan spreken, ontdaan van alle wetenschappelijke mitsen en maren.’ Want ook op het gebied van beloningsbeleid ligt duidelijk een taak voor A&O-psychologen.
Wie heeft de grootste?
Een andere oorzaak ligt in het feit dat de salarissen openbaar gemaakt moesten worden. Gek genoeg een maatregel die Kok destijds invoerde om de hebzucht in te dammen. Zijn idee was: als eenmaal bekend werd wat men aan de top verdiende, zou dat tot onrust bij de bevolking leiden en vervolgens tot matigheid aan de top. De onrust kwam er wel, maar matigheid volgde daar niet op, want er kwam tegelijkertijd een ander proces op gang.
‘Dat is het verhaal van kleine jongetjes die een wedstrijdje doen wie het verst kan plassen’, legt Zijlstra uit. ‘Nadat de salarissen en bonussen openbaar werden, ging het in de top om: wie kan het verste plassen? Wie heeft het meeste? Wie heeft de grootste? Vanaf dat moment is het grote graaien pas echt begonnen. Het heeft geleid tot een cultuur van hebzucht, die zich als een olievlek nog steeds uitbreidt, ook naar andere delen van de samenleving.’
Verder hebben mensen de neiging hun eigen bijdrage te overdrijven en dus de hoge bonussen terecht te vinden. Er is veel onderzoek bekend waaruit blijkt dat mensen hun eigen capaciteiten overschatten. Dit wordt ook wel illusory superiority genoemd. Dit effect is het sterkste bij de groepen die het slechtst zijn op dat bepaalde vlak. Want zij zijn ook het slechtst in het onderkennen van de vaardigheiden die ervoor nodig zijn.
Dat geldt voor topmanagers des te sterker, omdat zij gemakkelijk hun eigen bijdrage kunnen overschatten, zeker als ze door niemand meer worden tegengesproken. En ze hebben de macht om de kritische mensen weg te sturen, zodat alleen de jaknikkers overblijven. Zo kan zonnekoninggedrag ontstaan, aldus Zijlstra. Soms gaat het op die manier heel erg mis, zoals we bij Cees van der Hoeven hebben kunnen zien. Zijlstra: ‘Dat de top zo kan losstaan van wat er op de werkvloer gebeurt, zegt ook iets. Als men aan de top een verkeerde weg inslaat, kan het nog jaren duren voordat dat duidelijk wordt. Ondertussen draait een bedrijf vaak gewoon door. Dat geeft de betrekkelijkheid aan van wat er aan de top gebeurt.’
