Organisatieadviseur Raymon Geurts is opgeleid als econoom. Aan de psychologie ontleent hij vooral het onderscheid tussen extrinsieke en intrinsieke motivatie. Het zal weinig verrassend zijn dat hij in zijn werk vooral nadruk legt op dit tweede begrip. Behalve aan psychologie ontleent Geurts ook inzichten aan ethiek en aan orthopedagogiek. Ethiek komt aan bod als hij benadrukt hoe belangrijk de ‘impact’ van een product is. Wat mensen maken, heeft gevolgen voor het leven van anderen. Bij de ontwikkeling van organisaties moet daar een duidelijk accent op worden gelegd. En orthopedagogiek? Een orthopedagogisch proefschrift uit 2011, van Joost Kampen, leerde hem hoe slecht het voor organisaties is indien managers en medewerkers elkaar wantrouwen. Organisatieontwikkelaars bereiken dan nauwelijks nog resultaten.
Alles bij elkaar onderscheidt Geurts drie soorten organisatie: de verwaarloosde (vol wederzijds wantrouwen), de systeemgerichte en de gelukkige organisatie. De systeemgerichte organisatie ziet eruit als vork of hark: de leiding zit bovenaan; daaronder bevinden zich compartimenten die op hun beurt vaak ook weer in duidelijk onderscheiden eenheden zijn opgedeeld. Ieders taken staan precies beschreven. Alles verloopt volgens protocol. Niets wordt aan het toeval overgelaten. Het voordeel hiervan is voorspelbaarheid. Nadeel: vakmensen zien niet meer wat de zin van hun werk is. Ze kennen hun taak nog wel, maar hun inbreng wordt verder niet gewaardeerd. En dat leidt volgens Geurts tot aangeleerde hulpeloosheid. Blijft als alternatief over: de gelukkige organisatie. Hier zijn alle beperkingen van verwaarloosde en systeemgerichte organisaties opgeheven. Angst en discipline maken nu plaats voor creativiteit. Medewerkers worden aangesproken als volwassenen.
Zo samengevat is dit boek geschreven volgens een vertrouwd patroon. De auteur presenteert een typologie en maakt duidelijk naar welk soort organisatie het beste kan worden gestreefd. In een ander opzicht is dit boek eveneens ‘standaard’: de schrijver geeft korte voorbeelden uit zijn eigen praktijk. Het aardige is echter, dat Geurts daarbij laat zien hoeveel moeite het hem kost om aan opdrachtgevers en anderen zijn bedoelingen duidelijk te maken. Succes is bij hem broos. Bereikte resultaten worden gemakkelijk ongedaan gemaakt.
In een van zijn voorbeelden vertelt Geurts hoe het lukte binnen een grote ggz-instelling proeftuinen te ontwikkelen die allerlei bureaucratische procedures afschaften. Dit ging niet meteen, want medewerkers waren geneigd om afgeschafte regels opnieuw in te voeren, omdat ze meer zekerheid gaven. Toch lukte het op den duur om medewerkers creatiever te laten werken. Althans, totdat een nieuwe voorzitter van de raad van bestuur aantrad. De proeftuinen werden afgeblazen. Met als gevolg dat nogal wat mensen ontslag namen om te gaan werken op plaatsen waar zij naar hun gevoel beter tot hun recht kwamen. Geurts zegt het er niet bij, maar eigenlijk zorgde hij als adviseur dat de organisatie slechter ging functioneren dan vroeger, omdat de betere medewerkers nu vertrokken. Bovendien was zijn inbreng kennelijk niet bestand tegen de wisseling van een enkele directeur. Geurts kan alleen maar hopen dat degenen die ontslag namen zijn boodschap op andere plaatsen zullen uitdragen.
