De volgende dag op kantoor ben ik onmiddellijk nagegaan of ik de assessmentgegevens van deze man boven water kon halen. Die waren er nog en wat bleek? Ik was zelf de verantwoordelijke psycholoog geweest bij dat assessment! Ik bestudeerde de testscores en indrukken op basis van een rollenspel. Uit niets bleek dat deze man raar was of uit de bocht zou vliegen. Daarop legde ik het rapport voor aan een ervaren collega en ik zei: zie je iets bijzonders? Hij bestudeerde het, en ook hem viel niets op. Daarop vertelde ik hem van het krantenartikel. Zijn mond viel open van verbazing.
Dit was een keerpunt in mijn denken. Als selectiepsycholoog probeer je de beste managers te selecteren. Ik dacht altijd dat slechte managers degenen waren met onvoldoende goede eigenschappen. Maar was dit wel waar? Wat iemand tot een potentieel slechte of zelfs kwaadaardige manager maakt, heeft misschien wel met heel andere eigenschappen te maken, zoals een ernstige narcistische persoonlijkheid, een andere ethiek of een extreem sterke overtuiging van de eigen kwaliteiten en niet openstaan voor kritiek. Maar als je niet naar zulke eigenschappen zoekt, vind je ze ook niet.
Fraude en spilzucht
Ik kwam er in de loop der tijd velen in de pers tegen. Cees van der Hoeven bijvoorbeeld, voormalig bestuursvoorzitter van Ahold. Hij werd een aantal keer achter elkaar benoemd tot topman van het jaar, tot het op een dag goed mis ging. Hij kreeg een proces aan zijn broek en werd beschuldigd van fraude en valsheid in geschrifte.
Of het voormalige bestuur van ABN Amro. Ik weet niet of het waar is, maar het verhaal gaat dat toen ze hun kantoor lieten bouwen aan de Zuidas, ze een helikopter huurden. Op de plek van waar het kantoor zou komen, ter hoogte van de 27ste verdieping, lieten ze de helikopter vliegen om zo te kunnen beslissen welk uitzicht ze vanuit hun kantoor wilden hebben: links, uitkijkend over de stad of rechts, met uitzicht op Amstelveen en in de verte Schiphol…
Of neem Hubert Möllenkamp, voormalig bestuursvoorzitter van woningbouwcoöperatie Rochdale die het breed liet hangen. Hij verdiende bakken met geld en reed in een Maserati met chauffeur rond. Nu zit hij thuis, in afwachting van de rechtszaak. Het zijn vaak mensen die het aanvankelijk goed deden, maar die op een gegeven moment uit de bocht vliegen. Je zou managers hierop moeten screenen. En dat doe je dus niet door hun managementkwaliteiten te testen, want daarmee zit het vaak wel goed.
Dit idee werd aanvankelijk binnen ltp enigszins lacherig ontvangen, want hoe vaak kwam dat nou voor? Het mogen dan uitzonderingen zijn, de gevolgen kunnen gigantisch zijn! Want één man of vrouw is nooit alleen verantwoordelijk voor het succes, maar kan wel in zijn of haar eentje een organisatie naar de ondergang brengen.
Ontsporing
Inmiddels zijn we dit voorzichtig in onze selectie aan het toepassen. We maken gebruik van vragenlijsten die de kans op ontsporing meten. We gebruiken dilemmatesten om iets te kunnen zeggen over integriteit. Zo is er een persoonstoets van notarissen waarin hun integriteit onderzocht wordt. Ik gebruik het ook in de interviews, leg mensen soms dilemma’s voor. Een kandidaat-rechter vraag ik bijvoorbeeld: “U zit bij een tennisclub en ze hebben een juridisch probleem. Mag u daarbij helpen?” Het gaat me niet om de oplossing, er is geen goed of fout antwoord. Het gaat me wél om hun overwegingen en of ze kritisch nadenken. Dus als mensen stil vallen en gaan zitten nadenken, vraag ik: “Denkt u eens hardop, wat gaat er in uw hoofd om?”
Je kunt niet voorspellen of iemand een greep uit de kas zal doen. Maar je kunt de risicofactoren wel in kaart brengen en nagaan of iemand zich makkelijk onder druk laat zetten, of hij makkelijk verleidingen kan weerstaan. Je kunt een idee krijgen van iemands integriteit en hoe hij in het verleden handelde. Als je een notaris-in-spe, die jarenlang als kandidaat-notaris heeft gewerkt, vraagt naar de dilemma’s in zijn vak en hij kan er geen noemen… dat is een veeg teken.’
Foto: Herman Wouters
