Reflectie in de bestuurskamer

Ervaringen van twee psychologen als toezichthouder bij De Nederlandsche Bank
03/10/2014
Mirea Raaijmakers, Wieke Scholten
Geen reacties
De-Psycholoog-nr.-10-Oktober-2014
Issue 10

Samenvatting

REFLECTION IN THE BOARDROOM. THE PROFESSIONAL EXPERIENCE OF TWO PSYCHOLOGISTS AS SUPERVISORS AT DE NEDERLANDSCHE BANK (DNB)
M. RAAIJMAKERS & W.W. SCHOLTEN

The supervision of behavior and culture adds a new flavor to financial supervision, usually the domain of mainly economical and legal professionals. When it comes to behavioral patterns in the boardroom – in group dynamics, decision making, leadership and communication – we address behavioral risks that may lead to financial instability from a psychological perspective. In this paper, we share our experiences as supervisors on behavior and culture into our daily job at DNB. Their vision on culture and behavior, the method of supervision and the effect that is reached in terms of a positive influence on culture and behavior in the financial sector is discussed.

969 Weergaven
1 Downloads
  • Samenvatting
  • Focus in toezicht op gedrag en cultuur
    • Mindset, groepsdynamiek en gedrag
    • Doorgronden
  • Toezichtsmethodieken
    • Eigen bril
  • Resultaten
    • Wat zien we?
    • Waar gaan we blijvend op letten?
  • Effecten van toezicht
  • Literatuurlijst
  • Over de auteur
Log in
De Nederlandsche Bank houdt toezicht op het gedrag en de cultuur in de financiële wereld. Bestuurders feedback op hun gedrag en ze aanspreken op hun verantwoordelijkheid als cultuurdrager van een bank, verzekeraar of pensioenfonds, dat is in essentie wat Mirea Raaijmakers en Wieke Scholten doen. In dit artikel geven de auteurs, psychologen èn toezichthouders, een kijkje in de keuken.

Feedback geven op gedrag kan voor bestuurders heel confronterend zijn en wordt ons niet altijd in dank afgenomen. Dat hebben we bijvoorbeeld ervaren bij een financiële instelling die al een paar jaar onder financiële druk stond. We zagen een soort permanente overleefstand en over-optimisme bij het bestuur. Bestuursleden en management leken collectief hun kop in het zand te steken voor de problemen en leken risico’s liever te negeren dan te adresseren.

Dat gebeurde ook in het gesprek waarin deze verontrustende collectieve gedragspatronen werden besproken met de bestuursvoorzitter. Deze bestuurder was het niet gewend om één kritisch woord te horen en was daar eigenlijk ook niet van gediend. In het gesprek waarin we onze bevindingen met hem bespraken, was hij dan ook anderhalf uur lang vooral woedend.

Dit voorbeeld illustreert dat het weinig gangbaar en beladen is om te reflecteren op het eigen gedrag in de bestuurskamer. Laat staan door de toezichthouder. Sinds 2011 doen wij dit als psychologen

Literatuurlijst

  1. Bandura, A. (1986). Social Foundations of Thought and Action: a Social Cognitive Theory. Englewood Cliff s, NJ: Prentice-Hall.
  2. Bass, B.M. (1990). Bass & Stogdill’s Handbook of Leadership. New York, NY: Free Press.
  3. Jick, T.D. (1979). Mixing qualitative and quantitative methods: triangulation in action. Administrative Science Quarterly, 24, 602-11.
  4. Jonker, J. & Pennink, B.J.W. (2000). De kern van methodologie: een inleiding. Assen: Van Gorcum.
  5. Riggio, R.E. & Reichard, R.J. (2008). The emotional and social intelligences of effective leadership. An emotional and social skill approach. Journal of Managerial Psychology, 23(2), 169-185.
  6. Sackmann, S. A. (2011). Culture and performance. In N. Ashkanasy, C. Wilderom, & M. Peterson (Eds.), The handbook of organizational culture and climate (p. 188-224). Thousand Oaks, CA: Sage Publications.
  7. Schein, E. (1990). Organizational Culture. American Psychologist, 45(2 ), 109-119.
  8. Scott, W.R. (1981). Organizations: Rational, Natural, and Open Systems. Englewood Cliff s NJ: Prentice Hall Inc.
  9. Straathof, A. (2009). Zoeken naar de kern van cultuurverandering: inzicht, meten, sturen. Delft: Eburon.